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科特勒说

科特勒王赛:关于"定位"真相九问九答——是"一箭穿心"还是"一叶障目"?

本文作者:王赛 科特勒咨询集团中国区合伙人

近年来,定位理论席卷中国市场,拥护者众,其中又以苦于寻找出路的中小企业为多。定位真的能解决它们的问题吗?定位的优势与弱势分别是什么?企业应用定位理论要避免哪些"坑"?兴起于传统媒体时代的定位理论,能适应数字化时代的营销需求吗?

科特勒咨询集团中国区合伙人、畅销书《增长五线》作者、资深CEO咨询顾问王赛,从定位理论的缘起和两次升级说起,以时间维度纵向分析定位理论的局限性,将其与其他营销理论做横向对比,以企业实践应用做逻辑推演,全方位解读"定位全能论"的虚火现象,呼吁营销从业者回归逻辑和理性。

——科特勒学院

今天我们准备了九个问题,

希望可以对"定位"进行一个更加深入探索。

 

科特勒学院第一问:

首先,您可以先一句话给定位来个"定位"吗?

王赛:我先肯定——定位是一个非常锋利的市场战略工具;再否定——请注意,它只是一种工具,而远不是这个武器库的全部,不是竞争战略的全部,不是品牌战略的全部,更不是市场营销战略的全部;然后再在否定中辩证肯定——它有价值,但不能浮夸,否则"定位"就没有了定位。

科特勒学院第二问:

定位的发展从理论的视角看,究竟有哪些阶段?

王赛:我们真正按照黑格尔基于逻辑与历史的统一,来看这个学说。1972年里斯和特劳特联手在《广告时代》杂志上发表定位的系列文章开始,到后来两人分家各做自己的公司,之后又推出各自的理论。但我从一个市场战略顾问的角度来讲的话,这么多本书其实就三个里程碑(Milestone),其他都是对这三个Milestone的重复罢了,包括新书《21世纪的定位》。

图:艾·里斯


图:杰克·特劳特

第一个阶段是1969到1981年,这个时期的核心是形成并推广"定位"。

里斯首先开设一家广告公司,为了区分于当时最流行的USP(Unique Selling point,独特的销售卖点)和奥格威的品牌形象论,他提出一个独特的词叫"Rock(岩石)",表明广告信息在顾客中坚定不移,后来特劳特进行加工,商量说Rock这个词语不够Sexy,于是一起改成了现在的"定位(Positioning)"。

之后他们发了很多文章,1981年结集成书,这本书就叫《定位Positioning》。注意,这本书最早的时候有另一个名字《广告攻心战》,这已经给其出生定下了位——营销传播的工具,而非营销战略。

第二个阶段,我认为是1985年《营销战》这本书的出版,这本书我个人是相当认可的,它引用的是普鲁士军事家克劳塞维茨的《战争论》当中的核心理念,把战争引入到营销当中,所以其实就形成了它非常锋利的视角——即放入竞争的领域来看营销。


图:卡尔·菲利普·戈特弗里德·冯·克劳塞维茨(1780~1831年),普鲁士军事理论家和军事历史学家,著有《战争论》一书。列宁称他为"一位非常有名的战争哲学和战争史的作家"。

所以特劳特有一句话说"不要去关注你的客户的需求,要看谁能抢到客户的需求",不一定全对,但的确有一定道理。他们把营销战分为了四种类型,防御战、进攻战、游击战、侧翼战。我觉得这个是有开创性的贡献,这就把定位的理论,从一个营销的广告传播上升到了市场营销战略,这个我认为是有贡献,所以我说是第二个Milestone。

第三个Milestone就是两位先生分家后各自推出自己的新理念,我个人认为特劳特后面做的东西都是对以前理论的重复,没有什么创新性的东西出来,或者说没有什么Milestone的东西出来。而里斯推出一本书叫做《品牌的起源》,当中提出一个很重要的概念——品牌起源于分化,分化成品类,这就是后来的品类战略。

我待会说品牌的问题,定位和品类是其中很重要的要素,但是并非全部。里斯本人我在东京见过也聊过,非常锋利,我也高度认可品类战略是定位的第三阶段。再之后,里斯和他的女儿写了《视觉锤》,包括最近出的《21世纪定位》,我个人认为都没有革新,也没有到达CEO层面的市场战略,所以看到他的新书《21世纪定位》当中谈到亚马逊,居然说亚马逊之所以能达到一万亿美金市值是因为公关,我觉得这还是传播起源的视野所限。

当然每个人看待问题的视角不同,但我个人把它切分成这三个Milestone,这里面对其肯定或者否定的东西,我会把它谈出来,我讲究客观公正。

科特勒学院第三问:

有很多人说定位超越营销,您认为定位与营销究竟是怎么样的一个关系?

王赛:我回到理论演进和理性应用的视角给你谈。

我个人觉得定位其实进行了几次升级,但是有些升级我认为是有意义的,有些升级我觉得不然。

刚开始定位是作为广告或营销传播,所以它是在营销领域当中的。

第一次升级把它提成营销战略,我只能说它是营销战略当中的一部分,因为营销战略还包括很多——包括客户关系的建立、如何去计算客户的价值、如何去切割细分市场、如何通过市场机会形成整个增长性的基础……所以某种意义上来讲,它是属于营销战略的一部分,但远不属于营销战略的全部。

第二次升级到公司战略,我只能说扯远了,力所不及。公司战略的核心要素在于处理一个公司对于外部环境的判断、对于机会的把握,以及对于资源的布局、产业的组合,这个维度远不是一个心智可以解决的。

所以看这个逻辑,你会发现定位有两次升级,从营销传播Marketing Communication到营销战略Marketing Strategy到公司战略Corporation Strategy。

我觉得它的每一次爬坡都是从一个广告公司的背景出发,每一次爬坡其实都很艰难,因为理论是有起源和边界的(菲利普·科特勒说营销起源于应用经济学,不是传播学)。公正来讲,我个人是在某种意义上认可它是营销战略当中一部分,但说是公司战略的核心的确有严重问题。

至于经过升级后,到达了营销战略层面,也从属于营销战略整个大厦的一部分,不能无边界浮夸。但是定位的确有升级到营销战略的意义,这就是菲利普·科特勒把定位引入到他整个营销管理大厦中的一个很重要的原因,形成了著名的STP(细分、目标市场选择、定位)。

所以我上次去见菲利普·科特勒的时候,跟他反复讨论这个问题。他就谈到一个核心观点——当没有细分(Segmentation)、没有目标市场选择(Targeting)的时候,定位(Positioning)会成为空中楼阁,因为缺失前两项,就相当于你射出一发子弹,却发现没有靶心。

所以我个人认为,定位还是在营销的一个范围之内,而科特勒的营销其实是以市场为导向的战略,他是一个包容型的关系。

科特勒学院第四问:

有人说把定位理解成品牌的一部分,是对定位最大的误解,请问定位和品牌究竟是怎么样的一个关系?

王赛:今年5月10号中国品牌日的时候,媒体发了一篇我的专访,我谈到定位和品牌的关系,我引用菲利普·科特勒和我交谈中的原话,叫做"Marketing is far more than Branding and Branding is far more than Positioning",意思讲就是营销的边界远远超过品牌,而品牌它所涉及的广度和深度又是远远超过超过定位的。


图:本文作者王赛与菲利普·科特勒

当然,肯定有些人不认可、反对,说把定位理解成"品牌的元素"是对定位最大的一个误解。好,那我就讲清楚到底是什么关系,难得给我一个系统表达的机会,就避免断章取义。

首先,我认为定位还是在营销领域当中的,我前面已经把它画了一个框架。

关于框架,整个外围是营销,但这个营销指的是菲利普·科特勒和德鲁克所言的营销,即以市场为导向型的战略,而不是市场当中很多人所谈到Communication、Promotion、爆品这些层面的东西。

营销当中有很重要的要素叫做竞争策略。定位是属于竞争当中的一个模块。我把竞争按照企业实战把它拆成一个公式:营销层面的竞争=竞争护城河设计+竞争要素的布局+竞争认知的规划(即资源、布局、认知三个层面的竞争)。

从这个框架看很清楚,定位是属于竞争当中的一个模块而已,远不是全部,甚至不是最高境界。好,在这个框架下,我放入的是竞争,所以和我讨论的过程中,如果讨论竞争,我们就不要跑到品牌上去。

再回到品牌的框架,我们看到很多定位操盘者也谈品牌,那我们现在就不谈竞争,专门谈品牌。这里,我们就回到菲利普·科特勒的那句话"Branding is far more than Positioning",就是品牌比定位所涉及的面更多,因为这里面会谈到一个很重要的要素,就是:品牌是什么?

我跟随菲利普·科特勒和凯文·凯勒的理解,品牌是一种客户关系(Customer Relationship),是客户认知关系综合的系统规划。这就是我提到的关系层面的营销(我提到四个层面:增长、需求、竞争、关系)。

下面我们谈品牌,我把菲利普·科特勒提到但是没有细说的话,系统表达出来。

首先,我肯定"定位"是品牌中一个很重要的元素,尤其定位当中谈到的要牢牢地去占一个品类,品类占领是定位的精髓,这个东西我是认可的。比如说像ThinkPad,ThinkPad的最大的一个失误就是在十年前它(定位)是第一商务笔记本的选择,但是这个品类定位后来却被主动丢失掉了,结果苹果和微软Surface不断在蚕食这个市场。

我们再回到菲利普·科特勒的那句话"Branding is far more than Positioning",为什么这样说?因为光形成品类还不够,定位品类并不是品牌建设的终结,最多算一个开始。

我通俗表达——定位是在解决如何有效到达消费者的认知,但它不解决产品或者品牌能不能造成消费者购买的偏好。而品牌某种意义上是要建立消费者偏好!

所以就产生了很尴尬的一件事情——当你不断宣传是某某品类第一,你定位啥啥啥的时候,这些信息让客户接收到了,但根本打动不了他们。我常常开的一个玩笑是:一个男生说我很牛,我天下第一,这叫做清晰建立了"品类",可是旁边女生说"I don't care",因为这些不打动她,道理是一样的。

品牌包含的东西更丰富,大卫·艾克将其称为品牌资产,包括知名度、认知度、美誉度、忠诚度和其他联想等,所以只通过定位去建立品牌,远远不够。


图:大卫·艾克,代表作《管理品牌资产》

科特勒学院第五问:

定位与战略和商业模式究竟是怎么样的一个关系?

王赛:好问题!因为战略中也在谈定位,特劳特跟里斯也谈定位,然后在商业模式当中也是在谈定位。但是对不起,这三者谈的,根本就不是同一个定位! 我这里必须正本清源。

第一个叫做德鲁克版本的定位。德鲁克版的定位实际上叫做公司定义,并不是特劳特和里斯所说的那个定位。德鲁克有一句很锋利的话,叫做"What's your business?",你们公司业务是干什么?你公司业务的本质什么?或者你们公司怎么定义自己的?就是德鲁克层面的定位,或者为了避免混淆视听,我把它叫做"公司定义"。


图:彼得·德鲁克(1909.11.19~2005.11.11),现代管理学之父

比如说美团,你说美团的公司定义是什么?美团上市之前,想了又想,最后把自己叫做线上服务版的阿里巴巴,因为这个定义能够直接去调动它公司的估值或公司市值。这个是德鲁克版的Positioning,德鲁克版的定位。

德鲁克的这句话其实在讲商业模式。商业模式在国外有一个非常有名的工具,叫做画布或者商业模式的九宫格。在国内就是朱武祥教授和魏炜教授所提出来的商业模式六要素(当然现在已经把它升级),但是它们都会涉及到一个词叫做定位。

国际版商业模式画布有英文原文叫"Value Proposition",而不是"Positioning"。所以那个定位某种意义上叫做价值主张,或者是你公司的定义,或者是你公司给客户带来什么样的价值,不是一个简单的心智型概念。我觉得这个是要区分开的。所以大家都在谈定位,谈的完全压根就不是一个定位,不要乱占坑。

第二个是波特版本的定位。但是注意,波特所想的定位,跟特劳特跟里斯讲的也不是同一个定位。他讲的是一个什么样的定位?波特研究的是竞争战略,研究在竞争结构当中有一个什么样有利的位置,我就能够去获得很好的利润空间或者很好的收益。


图:迈克尔·波特,哈佛商学院大学教授,"竞争战略之父"

所以波特的"竞争战略三部曲"的前两本专门谈这个:第一本书叫做《竞争战略(1980年)》,那个定位讲述了企业如何去选择市场;第二本书叫做《竞争优势(1985年)》,这本书的核心之一就讲到价值链,在第二本书中,波特在这个层面上传达的定位就是:在一个价值链当中,公司在哪些环节上布局。比如说以前的宏基,施正荣就在微笑曲线的两端来进行布局,这个是竞争要素布局的概念。

波特被明茨伯格归纳为战略十大学派中的"定位派",后来波特又在哈佛商业评论上发表了一篇《什么是战略》,提到他的战略思想是"取舍与定位",但是这个定位,就是我前面表达的,选择不同的市场结构,以及在价值链上做不同的布局。

所以我就回答一句话,德鲁克说的定位跟波特所说的定位,跟特劳特和里斯说的定位压根儿就不是一个定位。一个是从商业的边界和本质来说的;一个是从竞争战略的布局要素来说的;一个是从心智认知上来说。

他们解决的根本就不是一个层面的问题!

波特解决的是如何来做竞争布局的问题,如何处于一个有效的结构当中最佳位置的一个问题。德鲁克所解决的问题是回答你公司业务本质是什么,它决定公司的边界和公司能够延伸的空间,甚至决定公司的价值和增长的空间有多大。而里斯和特劳特的定位某种意义上其实还是个营销心智竞争,或者叫做品牌层面的定位,它到不了那个高度的。

科特勒学院第六问:

那您认为定位是否替代了USP和品牌形象理论?

王赛:我们现在又把定位从宏观战略拉回到微观营销,甚至营销当中的营销传播(Marketing Communication),你会发现在定位之前有两个理论在广告界或者在营销传播界非常有名:一个叫USP(Unique Selling Point ),即独特的销售卖点。另外一个就是奥美创始人大卫·奥格威所提出的品牌形象理论。我觉得定位根本就没有对它进行替代。用李泽厚实践理性的视角看,是在什么情景下,怎么混合来用。

我前面提到,定位更多想解决竞争中认知的问题,解决"一箭穿脑",这个词语要记住,"一箭穿脑"的问题,就我怎么能够快速记住。但是定位解不决偏好,不解决"一箭穿心"的问题。

什么叫一箭穿心?第一:我看到这个产品我有强烈的购买力。这个从理性角度来讲的话,就是独特销售卖点,我帮你创造什么样的价值,我解决你什么样的痛点;从感性层面来讲的话,我对你形成一个偏好,就是品牌形象契合我的价值观。

所以说定位替代了USP和和品牌形象理论,我认为是不可能,当然我承认定位很重要,关键在于这个企业在某个阶段、某个竞争市场当中,面对什么样的竞争对手,它应该怎么来用,我觉得这个是核心问题。

切记,再次提醒,在品牌的领域中,品牌远大于定位,"一箭穿脑"不等于"一箭穿心"!当然,你如果又要说定位不是品牌,那我们再回到竞争的领域,定位也远不等于营销中的竞争战略!

科特勒学院第七问:

从你担任这么多公司CEO顾问的视角看,企业家应用定位究竟有哪些困局?

王赛:第一,我称为"僵化困局"。定位提出要占领心智当中的第一性,甚至占领一个Category品类当中的第一性的时候,想法很性感但结果很骨感,在中国操纵定位的这些人,大多数都陷入了一个僵化性的陷阱。

比如说很多人采取定位方法得出来清一色的,基本就是"某某行业的领导者、销量遥遥领先",我认为这是个很浮夸的事情。比如说像瓜子二手车就说"销量遥遥领先";比如说竹叶青的绿茶,定位说"高端绿茶的领导者"。这种"领导者"的说法听起来非常多,这种定位陷入了陷阱,问题我前面也提到了——别人不会因为你是领导者,不会因为你的销量遥遥领先就喜欢上你,品牌的核心是要构建偏好和认同!

我们做个假设:这些尴尬的"某某行业的领导者""销量遥遥领先",如果有效的话,它能够建立伟大品牌的话,你就会发现很有意思。我们来改写下面这些品牌的Slogan、品牌导语、品牌宣传,你再感知一下。

比如说Nike,Nike就不应该说"Just do it",按照现有的定位逻辑,Nike应该宣称"运动服饰行业的领导者",不应该说是"Just do it",但是"Just do it"激励着美国两代人,包括现在,对吧?它特别能够建立偏好。

阿迪达斯就应该说"销量遥遥领先",而不是"Nothing is Impossible"。苹果就应该说是"数据手机行业领导者",而不是"Think difference"!所以如果这样展开的话,所有这些伟大品牌都不会存在。我们把定位输出的东西拿过来看,它到底解决什么样的问题?它解决一箭穿脑的问题,而一箭穿心的问题更重要,所以不要浪费子弹,混为一谈,这个是第一个要素。

第二个困局我叫做"格局困局"。定位往往是基于产品品牌。什么叫产品品牌?比如矿泉水中的农夫山泉,它最开始就是产品品牌,但是如果说这个品牌在往上升级的话,就会有业务单元的品牌,再往上面就公司品牌,甚至上面还有集团品牌,再往上面第五叫做生态品牌(比如说海尔就在干这个事)。

定位不能解决企业家后三者的问题,所以你看到里斯不断在批小米,认为小米的业务延伸到过多的领域,我认为这本质上是格局问题。

对一个CEO来讲,战略的核心就是如何把我的资源布局效益最大化,能不能获得资源的杠杆效应。小米模式就是"品牌+流量+客户"去撬动资源,品牌就是小米赋能给生态的一个杠杆。不这样做的话,如果小米在每个领域当中都建立一个新的子品牌,小米今天一定做不到这样的销售规模以及市值,这个格局叫做公司品牌资产管理。

第三个困局我叫做"投入-产出比困局"。按照现在定位的打法,你会发现一个很痛苦的事实——很多企业出不起这个广告费。定位需要大量的广告费,因为它是个洗脑艺术,需要配置巨大的媒体轰炸,对于很多企业来讲叫"资金不能承受之重"。

我打个比方,以某瓷砖为例,天天打广告。要知道,瓷砖并不是一个高频型的产品,它不像快消品,所以疯狂打广告是干嘛?简直是在浪费企业资源!所以在真实情况当中,我看到用定位指导企业乱烧钱的公司太多了,我一直问——作为CEO,你的弹药有没有用到枪口上?

科特勒学院第八问:

数字时代对定位有哪些挑战?

王赛:非常好的问题!定位理论建立在什么时代背景?答案是建立在大众传播时代,它是1969就提出来的。什么叫大众传播?就是营销人员去发出大量的信息,通过大众媒体去轰炸消费者,让消费者到终端去购物。

而今天变了,我们处于数字化时代,按照淘宝的说法叫千人千面、万人万面,每个人看同一款产品的信息都不一样,每个人打开购物车的清单和对你推送的产品都是不一样的。所以这个逻辑从大众时代走向了分众,甚至不是分众,叫精众的一对一时代。在传播层面,这是对定位一个极大的挑战,因为它理论建立的根基出现了动摇。

其次,一个好的营销要跟消费者构建持续交易的基础,这就是我谈到营销当中的"关系"。定位的轰炸模式是很难建立消费者关系的,消费者关系包括两种:第一种是通过数字化连接所建立的关系,比如社群、互动参与等。第二种是产生偏好关系,这就属于品牌。

这是对定位的一个很核心的挑战,而数字化时代天生就在做连接。一旦连接之后,整个营销模式或者价值增长模式就会发生很大的变化。你会发现谷歌通过搜索连接之后进入了很多的产业,包括投资、医药、终端自动驾驶等。应用定位,你都没办法解释,因为它有连接、有客户资产,所以它能够去做这样新的扩张。何止是谷歌,包括BAT,阿里还投资电影。

所以说定位讲聚焦,那是基于工业时代的思维。而企业家的核心是:如何在新时代当中,通过客户的连接,把我的资产最大化发展。所以定位理论对于企业发展是极大的一个限制,极大的一个误区。

第三,很多企业家应用定位时,要花大量的广告投资型费用,他在终端是投不起的,所以有很多企业家跟我讨论这个问题。我告诉他有一条核心要素叫做"疯传",沃顿一个教授所提出的"疯传Contagious",它谈到核心要素就是什么东西在互联网上能够被转发。

如果说定位购买媒体形成的传播叫做B2C,那疯传的模式就是B2C到C的N次方。也就是说重要的是在社交媒体上用户把你的信息转发,这样你才能四两拨千斤。比如"瓜子二手车销量遥遥领先"的广告,我们想一下便知,社交媒体上转发这个信息的只能是他们自己人。但是当企业没有10个亿去砸怎么办?这就是疯传解决的问题,他的路径和定位完全不一样!

第四,我再次说,当我们把定位放入营销竞争中谈的时候,它只是当中一个环节;当我们把定位放入品牌中谈的时候,它也只是品牌中的一个环节。但是CEO要什么,要的本质都是增长!无论定位还是品牌,本质都要指向增长这个靶心。


图:王赛新书《增长五线》

所以我刚刚在中信出了一本超级畅销书《增长五线》。你想想看,定位到底想解决增长的哪个问题?只有在这种情境假设下,定位才能活化,更有德鲁克所言的"实践意义",如果你不指向目的,不指向增长,这些定位都叫做无效动作,浪费了大量资源。

科特勒学院第九问:

最后,您觉得定位有哪些可以升级的?

王赛:我觉得是第一个是从战略层面来进行升级,第二从战术层面来进行升级。

战略层面升级,我把定位当中的核心两个要素抽出来,再加上我的第三个要素。我想回答一个问题:什么叫做好的定位?因为定位说那么多,但是更重要的是要回答"What is good Positioning or What is bad Positioning(什么是好定位,什么是坏定位)"。

我先引用定位中原有的两个概念:要么占领一个属性,占领属性当中的第一;要么占领一个品类,占领品类当中的第一,我认为这两点是OK的。但是注意,我是从定位层面,它不是从品牌不是从竞争层面来谈的。第三个我补充一个元素叫做对公司的定义,就是我开始所谈的那个德鲁克的概念。

饿了么曾经找我探讨一个问题,即如何定位。我当时说,当业务边界没有清晰、公司没有定义清楚的情境下,品牌定位是做不出来的,做出来也没用。

比如说,饿了么的业务是外卖、美食、还是O2O到家服务?你得先定义公司,先回答德鲁克的那个定位,即公司定位。所以后来饿了么把这个公司定义成"三十分钟周边的产品可得",用英语叫"Make 30 Minute Account",这个是战略层面的设计!重要性远超过一个心智定位。所以,我一直认为,定位更多针对的是小型企业或者单项产品,而公司层面更需要的是整体市场战略!

第二个从战术上来讲,我刚才说,定位的核心在于能够一箭穿脑,但是不能够一箭穿心,更不能一箭穿手,什么叫一箭穿手?就是消费者来买东西。

所以我重构出三个要素,第一个叫眼球点,抓眼球的,第二个叫做品类点,就是回到定位的这个东西,第三叫交易点。

Nike的"Just do it",大家看这句话就很激动,抓到了眼球点。但是只有眼球点不够,只有品类点也不够,只有交易点也不够。所以从战术层面讲的话,这些信息要进行一个综合性的设计,某些情况当中Slogan是要打哪个东西,但是整个信息链都应该用这三个要素来构成,形成整体布局!

眼球点、品类点、交易点要形成信息组合,否则就会出现今天很多定位出现的问题,这是我对战术层面给定位的建议。

我想,今天应该是我对定位的一个系统性的表达,有肯定的地方、质疑的地方、辩证看待的地方、也有对其升级的地方。我认为,这才是我们讨论一个理论应用该有的态度。我接受任何批判,但是请回到逻辑,这样企业界才能更好地应用,理论界才能开出新花。

正如歌德所言:理论是灰色的,生命之树常青!

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