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科特勒说

曹虎:战略营销-需求已死的时代创造价值

由于工作的关系,我的读书时间大部分是在飞机上,今天中午,由于要从深圳飞往北京,两个多小时的飞行时间正是读书的好时光,我就特意挑选了一本西蒙写的《隐形冠军》来看,这是一本旧书,我大约在5年前读过英文版,印象不深,只是觉得是一个从独特视角研究中小企业的发展战略的书。这次再看感觉不一样,我特别关注这些"隐形冠军"(细分行业领先企业)的营销战略和商业战略,很有意思,我发现这些企业有一个共同特点,那就是:有明确专著的营销战略(Marketing Strategy)而较少采用以行业整合和多元化为特点的"商业战略"(Business Strategy)。

在我继续之前,我想说明一下这两种战略的差别:商业战略(BusinessStrategy)通常倾向于改变一个企业的经营组合以取得可观的获利水平。它的本质是使公司业务偏离它目前核心事业,而转向其他短期领域高盈利领域,从而使企业在新领域中更多获利,或者让在新领域中具有核心资质和资产的企业获得新的资质。商业战略探讨的是公司进行战略单元扩张,业务重组,提出新的投资组合。

市场营销战略(MarketingStrategy)则有很大的不同。它通常倾向于改变一个公司的市场营销组合而不是核心业务。它本质上是驱使公司通过更好地运用市场营销战略战术,提升企业的核心获利能力和周边业务。营销战略探讨的是公司营销和销售的组织框架,通过创新和增值来为渗透目标市场,以及公司营销和销售各个部分之间的联系。

我们认为从营销角度看,中国市场竞争的总体趋势是各个行业(我指的是竞争性行业)的行业集中度提高,较高的行业平均利润和消费者忠诚度进一步提升。然尔,在2012年,在实现这个过程中,每一个中国企业都会面临着现实个体问题:出口市场利润不断减少,而国内市场竞争迫使价格持续下跌,渠道力量日益强大,营商和原材料成本高企等。当利润空间被挤压,企业就会感到紧张并转入新的业务领域,如房地产、能源、或者媒体以求获得收益。很快,公司感到困惑,它在核心市场上失去信心并转入其他行业,它不知道自己究竟应该置身于何种行业。因此企业求助于战略咨询机构,这也是解释了为什么全球主要的商业战略咨询机构在中国如此活跃。

这种过程已经延续了10多年,每次公司的结局大都不尽人意,看看多少企业由此倒下:10年前,5年前,甚至两年前还威风八面信心万丈的企业,你今天还能看到的有几个?道理再明白不过:觉大多数企业陷入困境的根本原因并不是因为企业所在的行业出来问题或企业的业务焦点和结构有错误,而是因为缺乏良好的市场营销和销售、没有最大发挥自己的核心业务的潜力。市场营销战略和商业战略都有其正确的运用时间,企业应该对症下药。

商业战略和营销战略二者对于企业的生命周期都十分重要。但是当企业长期被各种问题困扰时,营销战略通常成为第一道防线。如果新的营销战略不起作用,就到了制定新的商业战略的时刻。问题在于我们很多企业习惯于用马推车而不是拉车。他们先做最坏的打算,然后制定商业战略。他们应该首先看自己的市场营销是否一切正常,要对自己的营销战略和营销执行进行定期的"营销审核(MarketingAudit)"。但在大多数案例中都不是这样,因为我们中国企业很少有真正意义上的市场营销部门在运用着市场营销的功能。让我们来进一步详细讨论:

商业战略和营销战略

商业战略通常包含四部分:
1. 战略审核
2. 对企业核心业务组合和能力的战略性选择
3. 核心商业战略
4. 组织改变


营销战略通常也有四部分:
1. 营销审核和市场趋势
2. 对市场细分,目标市场、定位、价值诉求和品牌的战略性选择
3. 产品线、分销和销售、促销和定价的战术计划
4. 执行和评估

商业战略审核通常从利润和资源的财务分析开始,随后转移到行业和竞争位置分析,换句话讲,先分析金钱问题,然后链接到在行业中的普遍衰退。

与之不同的是,营销审核开始于根据细分市场进行市场份额分析,随后延伸到不断改变的顾客需求、偏好趋势以及企业应对这些变化而进行的定位调整。换言之,营销战略始于顾客的困境和愿望然后链接到市场份额的下跌和顾客趋势的改变。

请注意这些差别。当商业审核完成后,企业则越过目前的核心事业而进入新的核心机会,这是商业模式上的改变。相对的,当市场的营销审核完成后,公司发现它在原有目标市场失去了一定的市场占有率和有利的定位,并在它的核心事业中发现新的目标细分市场。这样做不必改变企业的核心业务,只需要改变营销模式。

商业战略接下来在拯救当前核心业务的同时,进行未来核心业务组合的选择。营销战略,在另一方面,则是选择具有吸引力的顾客群体,研究他们的需求和意愿,来决定新产品的特征和设计、顾客期望获得的新途径、对产品的感受、能接受的价格等。公司不一定要离开原有的行业和业务,只需要更注重顾客的需求。

商业战略随后为新的核心业务组和提出长期战略(3-5年)和战术计划。另一方面,营销战略通过对消费者需求和愿望的研究指导研发创新开发新产品、相关服务、新的分销政策、改善的网点和销售管理、新品牌发布和推广及新的价格政策。这些是短期和近期的战术行动(1-2年)可以快速改善企业获利能力。

商业战略随后为新的长期业务组合进行重新构架。这是一个高成本和不可逆转的过程。它需要新的长期的组织构架和运作流程。营销执行则要求在当期营销预算中体现组织的改善和资源的投入。企业监控他们的营销ROI并保持一定的弹性随时调整行为。营销的执行不需要进行大规模的组织性,流程性和财务资源的重新构架和分配。

为了让理论变得简单易懂,我在这里大大简化了商业战略和营销战略的差别。还有很多细节我在这里无法一一详述。我感觉到大多数中国大公司都没有真正理解这两者的产别。他们过于沉迷于商业战略,整合,兼并,"利润池","蓝海"等等时髦的新概念,而忽视了真正重要也易于操作的"营销战略":通过营销计划和高效执行来解决他们的问题。

让我们看一些经典案例。耐克和星巴克从第一天开始至今从未改变过他们的商业战略。耐克从未生产过一只鞋,而是一直投身于持续性的市场调研,以支持新品设计、推广活动、分销和定价。星巴克开始于咖啡生意,它现在仍然在全球从事这项业务。通过持续的营销战略和战术运动—开发新型咖啡、选址经验、高价策略,数字营销而取得了惊人的利润。

在另外一方面,Westinghouse,曾经是一个大型电站,曾经重组进入娱乐事业遭受失败,迄今成为企业的阴影。而具有讽刺意味的是,企业目前在用留存下来的核心核发电技术进行发电生产。Bell &Howell在战略性地转移到防卫行业之前,曾经是一个大型的照相机企业。索尼战略性地进军娱乐事业则得到了事与愿违的结果,那就是失去了它在点滴技术行业中的领先位置。

如果说以上的例子太"经典"了,而让人觉得很遥远,那么我给大举个我两个我亲身经历的案例:

第一个例子是关于一个德国企业的。这个德国企业是我们的客户,我们已经为该公司服务了有8年多(我们8年只为它做一件事情)。这个公司的核心业是化妆品代工制造。这在我们很多中国企业家眼中绝对不上档次,是典型的"红海"。可是,当我告诉你这家企业已经运营了110多年,而且2010年的销售收入超过14亿欧元,你会怎么想?这家企业的成功因素有很多,但是最根本的原因是"专注可持续营销,不断提升客户价值"。在100多年的历史中,他们积累了巨大的客户资产和客户知识,在很多企业转型的时候,他们却坚持并做的风声水起。我们帮助这家公司改进了营销组织,客户管理系统,特别是建立的化妆品消费者趋势竞争智能系统,使这家公司甚至能够先于其客户感知消费者在化妆品使用行为和需求上的变化,进而及时与客户协调产品变革。通过实施这些精细化的营销战略和战术,使得该公司能够在全球范围内建立供应链管理系统,使该公司的生产成本大幅度下降,从而为其客户创造了价值。

另外一个案例是某个亚洲大型摩托车企业。该企业在面临整个行业政策环境不利,行业增长放慢,竞争激烈,销售和利润持续下降的情况下,他们没有按照聘请的战略咨询公司的建议去涉足汽车业,金融租赁业,地产业,而是在我们的帮助下进行了营销战略优化和变革:发掘新的潜在市场和消费者机会,提升产品的质量,丰富品牌内涵,理顺品牌-产品架构,优化和提升渠道效率,加大零部件业务投入,与欧美著名厂家合作等举措,从而再度获得增长。

特别要声明的是:我这不是说企业维持原有业务不做改变就是明智的。别忘了,施乐和宝利来停留在复印机和相机领域而遭受失败,美国一些汽车维持生产小轿车和卡车也近乎失败。但是这些公司,没有像丰田和本田那样,他们没有真正关注研究顾客。一些巨型的美国汽车公司在几十年中都没有能成为营销巨人!更好的营销战略也许会拯救他们。

我从不认为营销战略总是好过商业战略,只是大多数我们中国公司甚至不尝试使用营销战略。营销战略可以治愈企业的疾病,而不需要进行极端的、后果不明的大型业务重组。

在此,

我借用菲利普﹒科特勒博士的几点提醒来结束本文:

"在没有尝试用营销战略解决困境之前,不要一下子跳到商业战略中。"

"新的商业战略也许看上去充满希望,但没有好的营销战略它同样会失败。"

"如果没有好的营销去最大程度地支持你的核心事业,那么也没有什么能够不断拯救你的核心事业。"

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