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科特勒专长

项目类型的营销案例

科特勒咨询集团(中国)营销战略部过往案例介绍汇总

I.科特勒咨询集团(KMG)营销战略经典案例
项目案例一:冠军国际(现为国际纸业,全球最大的纸业公司)

标签:国际案例,工业品和系统设备,营销战略和转型

项目简介:

科特勒咨询集团(KMG)从1998年6月起开始到2005年与冠军国际协同开展工作,为了实现4亿美元的利润改善目标,冠军国际的董事会高层曾经要求公司必须采取切实步骤来使企业“从生产导向型向营销导向型转变”。科特勒咨询集团(KMG)能赢得该客户的信赖是因为它在这方面有着丰富的运作经验。

第一步是对其进行 “营销审计”,从以下四个方面对公司营销职能进行了评 估:
信息:公司拥有何种市场信息?是所需要的信息吗?信息是否足够?信息的质量如何?
组织:公司的组织架构是否能确保各项目标的顺利实现?
角色和责任:是否需要重新定义角色、营销责任及其他职能部门(销售、研发等)?
流程:是否有正确的流程(市场研究、产品开发、市场规划)?是否有效?

根据上述问题,审计的重点是冠军国际的“营销结构”,而不是是否选择了正确的营销战略和战术。

为了开展这项审计,科特勒咨询集团(KMG)审视了冠军国际所有相关的内部文件:市场计划、生产计划等。然而,该项审计的的最终结果还有赖于与冠军国际的人员和利益相关人的进行深入的面谈。科特勒咨询集团(KMG)与大约80位来自业务单位和公司的人员进行了面谈。此外,科特勒咨询集团(KMG)还与20位来自董事会的成员、华尔街的分析师和顾客进行了深入的交谈。

该审计活动为期两个多月,最后,科特勒咨询集团(KMG)向冠军国际的高级管理层——董事会成员提交了一份设计报告和相关建议。科特勒咨询集团(KMG)提出的建议最终被冠军国际采用,在接下来的18个月里,科特勒咨询集团(KMG)应对方要求与其共同执行各项建议。这些重要的管理活动包括以下重要的组成部分:

改进营销部门和营销的专业性

尽管冠军国际拥有名义上的营销人员,营销工作却没有在公司运营中发挥重要的作用。为了健全营销体系,科特勒咨询集团(KMG)建议冠军国际设立营销副总裁一职(建议营销副总裁直接向首席执行官报告,责任之一是负责并支持各业务单位的营销活动)。此外,科特勒咨询集团(KMG)还建议冠军国际在几个业务单位设立一些新的营销岗位。例如,在胶版纸部门设立了两个新的营销岗位:平板纸营销主管和卷筒纸营销主管。科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际共同来设立并充实这些新的岗位。所有这些岗位的员工都通过专门的技术从外部聘请(通常,冠军国际的营销岗位人员都来自内部,这些人往往缺乏或没有营销背景)。

营销规划流程:

科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际协同开发并实施了一项营销规划流程,在此之前,冠军国际并没有真正的市场规划规划流程(尽管有一些标识为营销计划的文件,但他们与实际所做的和质量等方面相距太远)。科特勒咨询集团(KMG)为业务单位小组提供了一个模板来协助他们进行营销规划,并举办了学习班来帮助他们学习、改进营销规划活动。

合理定价:

不一致的定价策略、顾客及其他方面关于价格的处理不善使冠军国际每年要损失上千万美元,科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际两个最大的业务单位(胶版纸和涂层纸部门)协同工作以识别主要问题,并采取相应的措施来予以纠正。

顾客价值分析:

同该行业多数纸张和木制品企业一样,冠军国际当时如同经营日用品一样仅仅在价格层面上参与竞争,并通过频繁的降价活动来赢得业务。科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际的各业务部门协同工作,以测量相应产品和服务供应的价值,并以货币的形式来描述各自的价值。在多数情况下,冠军国际的产品供应其实是有相对于竞争品的相对优势的,并且,其价值也是可以量化的,因而产品的定价是有据可依的。该项工作为冠军国际带来了上千万美元的收入。

在那两年之中(1998–2000),科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际的各业务部门合作开展了大量的工作,主要业务部门包括:1. 胶版纸部门,2. 涂层纸部门,3. 木制品部门 4. 纸浆部门

后面两项(3和4)对冠军国际的第二次利润改进项目贡献极大(其在1999年宣布了价值2.25亿美元的利润提升活动)。科特勒咨询集团(KMG)为冠军国际设计并被其采用的管理流程和专门技术在最新出版的两本书中被用作成功案例做重点描述:《一流团队》(Teams at the Top,Jon Katzenbach,HBR出版社);《揭密:冠军国际十年变革》(What Works: A Decade of Change at Champion International,Richard Ault,Richard Walton和Mark Childers,Jossey-Bass出版社)

中国平安集团战略营销规划

标签:国际案例,金融服务,营销战略和转型

项目背景:

中国平安保险集团于2003年开始聘请某国际著名战略咨询公司为其制定整体发展战略和实施计划。该项目历时近9个多月,取得了一定的效果。但是,在平安保险执行按该咨询公司制定的营销战略时遇到了困难并出现了业绩下滑,部门之间协作失调,客户流失,人员流动提高等问题。科特勒咨询集团(KMG)在此情况下受聘于平安集团,为其重新制定可执行的营销战略,并实施以”金融混业经营” 为核心的综合综拓营销策略和营销组织的变革。

项目内容:

2004年1月到2006年9月,中国平安财产及人寿保险公司的战略营销咨询项目正式启动,科特勒咨询集团(KMG)明确提出将通过对公司战略及组织结构的变革为中国平安财产及人寿保险公司打造一个完善的客户化营销战略体系,同时,依托该体系去实现提高销售生产力,盈利能力以及收入能力的期望目标。该项目于2006年9月顺利完成,通过近18个月的实际操作考察,中国平安财产及人寿保险公司的所有业绩指标均超过最初期望值。

科特勒咨询集团(KMG)将该项目分为两个阶段。第一个阶段为期三个月,核心目标是通过与各级管理层的直接交流,走访各分支机构并对一线员工进行访谈及问卷调查,同时,配以销售及管理成本的分析来完成对平安保险营销体系的内部审计诊断。第一阶段工作结束后,中国平安财产及人寿保险公司通过对科特勒咨询集团(KMG)所提交的战略方针报告的审核,决定将该项目推进到第二个阶段,即深入改良平安保险营销体系。该阶段的工作主要包括:

  • ●        沿个人及商业市场线重组集团总部及分支体系的结构。
  • ●        重整公司的销售及市场部门组织结构。
  • ●        改良销售管理和薪酬制度。
  • ●        引入开拓保险计划的新方法。
  • ●        创建新的客户数据库及信息管理方案。
  • ●        创建商业化客户市场细分模型。

在第二个阶段中,科特勒咨询集团(KMG)不仅负责方案的制定,同时还参与支持整体方案的实施及个别特殊管理部门的设计及重构工作。平安保险集团最初将该改良方案由上海分支机构导入,科特勒咨询集团(KMG)在该阶段的成就是值得关注的并获得了客户的积极评价,这些成就包括:

  • 通过归纳对最高价值客户(MVCs)及最低价值客户(LVCs)的销售管理和营销体系,科特勒咨询集团(KMG)为平安保险拓展了一套全新的5年营销战略和年度营销计划编制方案。以此,从战略和战术的角度上提高了对最高价值客户的营销效绩,降低了对最低价值客户的营销投入,实现了公司整体盈利能力的提升。

  • 为平安保险创建了潜在顾客开发职能部门,该部门依托信息及管理工具为销售队伍提供交叉销售和潜在客户的商机,建立了完善和高效的“商机产生系统(Leads Generation System)”。

  • 创建风险管理职能部门为新保险业务提供支持。

  • 创建基于分支机构级别的细分市场销售团队体系(曾经仅在次分支机构中存在销售人员)。

  • 针对特殊市场细分给不同产品及服务进行定位并进一步重组了产品中心部门。


项目执行效果:

中国平安财产及人寿保险公司已全面运作科特勒咨询集团为其拓展的营销改良方案,整体方案的实际执行效果总结如下:

  • 潜在顾客开发职能部门仅用一个月的时间即超额完成了全年的预期目标。

  • 专业销售团队同样在一个月的时间内超额完成全年销售预期目标。

  • 以上两项指标暗示着改良后的销售生产力较传统的销售生产力提高了600-900%。同时通过分析细分市场产出量,历史数据和损失比率来定位新业务的方法在效绩上大大超过了一般方案。

  • 基于对新业务潜在数据的分析及预期利润的理性推测,该项目将会在8个月内收回投资成本并进入全额收效阶段(基于增长型利润模型)。同时,值得一提的是该声明还未考虑平安保险的新营销方案向顾客全面铺开时所带来的期望影响。


TCL 集团有限公司:战略营销规划与顾问式工作坊

标签:中国案例,家电和消费电子,营销战略和转型

科特勒咨询集团(KMG)为TCL(中国领先的电视和家电公司)设计并举办了一次战略规划顾问式工作坊——TCL 2003-2004战略规划工作坊。目的是满足TCL的学习和战略性事项设计的双重需求。该活动通过一个“三阶段”流程来为TCL的学习和战略需求专门设计授课内容,并在研讨和规划期间为TCL的相关方面提供了一份战略规划行动建议

I. 第一阶段

科特勒咨询集团(KMG)访谈TCL高层,以确定工作坊主要学习目标和TCL营销案例内容。通过为期两天的访谈来评估TCL的需求,随后科特勒咨询集团(KMG)向TCL管理层提交了一份内部访谈结果报告和研讨所用TCL案例建议。

II. 第二阶段

科特勒咨询集团(KMG)的提议得到TCL认可之后,设计了以TCL实际业务情况为蓝本的专门的授课内容——包括讲义、案例和工作模板等内容。在以后的四天里,科特勒咨询集团(KMG)的主席-米尔顿•科特勒先生和乔纳森博士实施了本项目,在培训和研讨期间,科特勒咨询集团(KMG)协助TCL的经理们通过学习和讨论来构思新的设想,树立系统的营销思维方式,针对TCL面临的市场挑战作深入系统的思考和总结。TCL集团的常务副总裁袁信成是这样评价本次培训活动的:“在四天的战略规划工作坊中,您给我们带来市场营销的前沿知识,准确详实的TCL营销案例以及富于洞察力的独到见解,同时引导我们对TCL面临的战略问题和市场问题深入分析,并对我们的营销战略重新思考。”

III. 第三阶段

科特勒咨询集团(KMG)在对研修班反馈资料进行概括和分析后向TCL提交了一份行动报告,其中包括对学习研讨期间TCL经理们的构思进行的评估和下一步的行动建议,以帮助TCL来更好地设计并执行这些新的构思。袁信成先生是这些样评价这份报告的:“您主持撰写的《TCL营销战略行动方案报告》中充满创造性和前瞻性的营销建议对我们有很大的启发,我们希望与科特勒咨询集团(KMG)有进一步的合作”

IBM(国际商用机器公司):公司品牌体系规划和营销组织设计与发展

标签:国际案例,IT和高科技, 营销战略和转型

科特勒咨询集团(KMG)在1994-2003年和IBM在品牌规划和品牌管理领域有多个咨询项目。第一个咨询项目是科特勒咨询集团(KMG)针对个产品事业部的“品牌计划”进行评估和营销审核,并提出了改进建议。在这个项目中,科特勒咨询集团(KMG)审核了PC服务器部门,AS400部门,系统管理部门等多个部门的品牌计划之后提出了一整套评估系统,通过该评估系统IBM可以在集团公司水平上准确评估各个事业部品牌计划的有效性和与IBM整体战略的一致性。第二个项目是科特勒咨询集团(KMG)与IBM一起对目前正在使用的“IBM品牌规划”流程模板进行审核并改进。科特勒咨询集团(KMG)和IBM的第三个咨询项目就是和IBM的国际计算中心合作(ICCS),为其全球服务业务开发战略方向。KMG审核了7项战略选择,从中挑选了最具发展前途的方向。ICCS成功拓展了IBM的全球业务是IBM盈利最高的事业部。

JP 摩根个人银行:战略营销平台规划,营销组织设计和战略方向规划培训

标签:国际案例,金融服务, 营销战略和转型

I. 战略方向

科特勒咨询集团(KMG)受JP Morgan个人银行业务集团委托提供了四阶段咨询服务。

  • 第一阶段:执行理事会战略性评估
  • 第二阶段:JP摩根战略营销平台
  • 第三阶段:对营销事项按优先进行排序
  • 第四阶段:建立JP摩根营销组织

JP Morgan曾设定客户管理服务的底限为500万美元,他们怀疑这个底限会妨碍公司与年轻企业家们建立忠诚度。当年轻的企业家们达到这个底限时,他们已经与那些在发展道路上帮助他们的机构建立了忠诚度,这时,要将他们转变过来非常困难。

或许,最困难的在于摩根银行在向储户交叉销售投资中介经纪人业务和投资管理业务时遭到了失败。虽然储户们很珍视也很看中他们在摩根银行拥有支票账户,但他们却将投资中介经纪人业务、商业贷款业务和投资管理业务放到了其他公司。而对摩根银行来说,储蓄账户则是赔本的业务。——举例来说,首先,许多储户对摩根银行提供的金融业务并不熟悉。摩根私人银行没有专门的营销部门来进行推广,同时也没有一个信息系统可以让客户连接到摩根银行相应的产品管理部门。

II. 执行理事会战略性评估

米尔顿.科特勒和菲利普.科特勒组织并主持了为期2天的执行理事会议,以确认影响摩根银行的战略营销定位和销售业绩成长的关键因素。2天的会议涵盖了营销管理领域的主要问题,包括市场分析和规划、市场细分和目标设定、品牌管理和传播、客户获取与客户服务。最终的执行管理决策如下:

  • 1.      摩根银行需要建立一个专门的营销部门;
  • 2.      摩根银行需要组建一个战略营销平台,以决定和达到销售利润的增长;
  • 3.      摩根银行亟需通过一个品牌计划,将新老客户吸引到“摩根之家”,以了解摩根多元化的产品计划。

III. JP摩根战略营销平台

1. 科特勒咨询集团(KMG)与摩根银行项目组就战略营销平台计划,共同确定摩根重要人选名单,共对摩根银行高层管理人员,销售管理层,信息技术人员,产品开发和管理人员进行了16场深入的内部访谈,每场访谈1到1个半小时,并对访谈记录进行深入详尽的分析。

2. 科特勒咨询集团(KMG)与摩根银行员工团队共同协作,在调研数据和多元化访谈的基础上筹备一个战略营销平台草案。该草案提出以下建议:

  • 1)      摩根银行美国的业务和远景规划;
  • 2)      战略需求;
  • 3)      客户需求调研;
  • 4)      业务成长目标;
  • 5)      面对竞争的准确商业定位;
  • 6)      品牌计划:财产最优化管理;
  • 7)      销售综合配套财务服务项目;
  • 8)      关系管理;
  • 9)      建立营销文化;
  • 10)    技术支持和信息系统支持。

该战略营销平台被呈交理事会,摩根银行的总裁Jaime Higgins授权营销团队执行多项了科特勒咨询集团(KMG)的提议。

IV. 对营销事项按优先排序进行分类处理

1. 在科特勒咨询集团(KMG)介入之前的两年中,摩根银行(美国)批准了大量的旨在发展新客户、提升客户管理以及新产品开发和管理的提案。但由于缺乏营销组织,这些提案的执行和管理多数被疏忽了。
2. 摩根银行项目团队请科特勒咨询集团(KMG)对这些提案进行评估,划分出优先次序并按照战略营销平台进行分类:营销计划、系统和调研,形象管理,产品管理,解决方案的销售,文化管理,关系管理和竞争管理。这项任务在10月份完成,并将报告呈交理事会。

V. 设计营销组织

摩根银行总裁和理事会要求科特勒咨询集团(KMG)为他们规划一个以客户导向的市场营销组织。在此之前,客户仅仅通过销售队伍和客户服务部门接触银行,而他们并不负责客户利益的管理。在进一步访谈和调研之后,科特勒咨询集团(KMG)提交了一个由六大部分组成的摩根银行营销组织规划书,主要内容包括:

  • 1.      组织管理小组;
  • 2.      计划、调研和系统小组;
  • 3.      产品合作小组;
  • 4.      关系销售小组;
  • 5.      客户服务小组;
  • 6.      沟通与传播管理小组。

此项目完成后不久,摩根银行聘请了它第一位营销研究总监。科特勒咨询集团(KMG)的所设计的营销组织模式也从当年开始得以建立和运行。

Grupo Industrial Saltillo 集团 (墨西哥):营销审计,营销评估,海外市场进入,品牌规划,营销组织设计;

标签:国际案例,消费品, 营销战略和转型

GIS是一家墨西哥大型集团,拥有11个业务部门。业务范围包括汽车单滑轮,机器人技术,卫浴设备,瓷砖,餐具以及厨具。科特勒咨询集团(KMG)与其卫生设备公司Vitromex及其在美国的子公司St. Thomas Creations合作开发了该业务的战略营销计划。作为项目的主要内容,科特勒咨询集团(KMG)审核并研究了可供选择的分销方案,以选择最具吸引力的分销扩张战略来支持GIS公司的成长目标。最终,科特勒咨询集团(KMG)推荐了一个方案——进入世界最大的高端卫生产品渠道(EXPO家具中心)。随后科特勒咨询集团(KMG)着手进行渠道和客户研究,支持渠道进入战略的发展。在此基础上,Vitromex最终能够以绝对优惠的条件进入Expo内销售产品,目前在EXPO家具中心的销售额占了Vitromex在美国总销售额的11%

科特勒咨询集团(KMG)与GIS的汽车事业部合作开发了一个“投资报酬率模型”,以论证他们为商业顾客提供产品和服务的经济价值。“投资报酬率模型”作为定价决策以及产品和服务改进的基础。该模型以科特勒咨询集团(KMG)和GIS市场人员合作进行的对专门领域内重点客户的研究为基础。科特勒咨询集团(KMG)提供了为期4天的培训,就“投资报酬率模型”的使用方法和它在消费者市场和行业市场的应用培训了GIS汽车事业部的50多名中高层经理人,为GIS汽车事业部顺利实施该系统奠定了基础。

在以上两个项目成功后,GIS的董事会和CEO希望科特勒咨询集团(KMG)为GIS设计一个市场导向型的高效的营销组织系统。科特勒咨询集团(KMG)通过标杆研究,组织内部访谈,结合公司历史,公司战略愿景和经营目标,制定出了一个详细的营销组织架构模型,包括工作流程设计 ,组织结构,部门设计,岗位设计和每个岗位详细的工作职责与评估指标等。该组织结构得到了GIS高管层的认可和实施。

II. 科特勒咨询集团(KMG)营销战略中国近期案例
宇通汽车: 国际营销战略,国际渠道管理设计,营销组织变革

标签:中国案例,汽车及配件行业, 营销战略和转型

2008年, KMG成功实施了宇通集团国际市场营销战略项目. 宇通集团是亚洲最大世界第三大商用车集团. 本项目的核心内容是重新设计宇通的国际市场营销战略和管理体系以实现2015年30%的销售收入来自国际市场. 本项目实施过程中涉及两个主要的组织变革:

1. 设计一个正式的营销规划流程和方法, 把总部营销职能和国际市场前线的营销职能更紧密的结合起来.我们为宇通制定了新的营销计划流程, 流程和计划模版, 营销信息需求工具, 总部营销岗位任务书, 国家经理工作任务书和绩效考核标准。

2. 设计一个渠道管理的新方式, 以提升渠道管理的效率, 独立经销商的配合性为目标. 我们为宇通制定了以渠道分级,客户分级和渠道交付物为核心的全新的渠道管理体系. 这个新体系使宇通的管理层明确了什么样的激励和利益在什么样的情况下应该给渠道伙伴, 以及如何通过对最终客户的返利与渠道等级挂钩从而加强了宇通对渠道成员的管理和激励, 从而提升在各个国家市场的营销落地能力。

中航光电:B2B营销流程和组织设计, B2B营销和销售支持体系设计, 营销能力评估

标签:中国案例,系统设备和工业品, 营销战略和转型

中航光电的主要客户是大型电信设备整机和部件企业,是国内排名前三位的关键零配件供应商. 2011年, KMG帮助中航光电重新设计和优化了其整体B2B营销体系和销售体系, 并明确了关键营销能力和年度营销计划流程与模版,具体内容包括:

  • 1.      重新细分客户和建立客户细分模型
  • 2.      针对新的客户细分,重新制定公司价值诉求和交付物
  • 3.      优化营销工作流程和营销支持工具
  • 4.      优化销售工作流程和销售工具
  • 5.      整合营销-销售一体化流程
  • 6.      优化和补充新的营销和销售KPT
  • 7.      制定年度营销规划流程和模版
  • 8.      制定”营销竞争力”模型和考核指标
三一集团:营销组织变革, 营销竞争力模型, 营销创新

标签:中国案例,汽车及配件行业, 营销战略和转型

2010年, 以菲利普科特勒博士对三一高层的创新对话为契机, KMG帮助三一集团制定了”双营销部”架构和系统衡量营销能力和营销状况的” 营销核心能力模型”, 该模型通过对集团和事业单元多个营销岗位的32个核心营销任务和指标进行了结构化梳理和并设置了定性定量标准. 该模型极大的提升了三一对营销过程的控制和科学决策,对三一集团管控和营销管理能力提升有实质性帮助。

深圳科技园物业集团: 商业模式和集团发展战略

标签:中国案例,创新服务业, 营销战略和转型

2013年, KMG帮助深圳科技园物业制定和优化商业模式,以突出其资源特色和业务特点,实现新的增长路径。确定了以科技企业服务为核心,以科技资源管理为推动力的1+1业务战略。

龙腾卡: 商业模式设计和发展战略

标签:中国案例,创新服务业, 营销战略和转型

2011年, KMG帮助广州新贵通制定以服务高端商旅人士为核心业务的“龙腾卡”商业模式优化和发展战略计划。新贵通公司高效落实执行该计划并成功实现连续两年年的50%以上的业务增长。

创维集团: 新产品战略营销规划

标签:中国案例,家电和消费电子, 营销战略和转型

2005年,为创维集团实施集团层面的战略营销管理和规划,并就创维“健康电视”计划提出有效发展建议。黄宏生董事长赞誉科特勒咨询集团(KMG)为创维集团带来了前所未有的有效的建议规划,并就创维将来的发展做出了十余点跟进指示。希望在创维以后的发展过程中,仍然能够和科特勒咨询集团(KMG)保持紧密合作。

清华源兴生物医药有限公司: 高科技产品营销, 国际市场营销

标签:中国案例,医药和生命科学, 营销战略和转型

2006-2007年为清华源兴纳米公司设计了” 创新性高科技产品” 整体营销战略和海外市场战略并协助其实施。该项目成功的提升了清华源兴的市场营销战略管理能力,明确了战略方向并成功的将其纳米银系列产品打入美国和欧洲市场。在科特勒咨询集团(KMG)的帮助下,清华源兴公司已与3M公司达成合作并成立了合资企业。

辉瑞制药集团: 客户忠诚度营销

标签:国际案例,医药和生命科学, 营销战略和转型

2002年实施了一个关于女士健康产品组的营销战略项目。科特勒咨询集团(KMG)评估并开发了战略选择、市场定位策略和品牌战略管理,KMG还为其举行了一场品牌管理研修活动,并为其制定了针对医生的“成长计划“,有效的实现了销售增长和长期的客户忠诚度。在目标客户方面,KMG建议其以中青年女性为重点来进行定位并提供服务,这种定位产生了积极的效果,并且从此成为辉瑞女士健康产品策略的基础。

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