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科特勒专长

金融服务

科特勒咨询集团(中国)营销战略部过往案例介绍汇总

中国平安集团战略营销规划
核心概要:

2006,科特勒咨询集团(KMG)受聘于平安集团,为其重新制定可执行的营销战略,并实施以"金融混业经营"为核心的综合综拓营销策略和营销组织变革,打通了平安集团银行、保险等多项业务交叉销售的机会,此项目为大中华市场内金融集团第一次进行交叉营销的探索,本项目获得了平安高管层的高度认可,并有效执行。

项目背景:

中国平安保险集团于2003年开始聘请某国际著名战略咨询公司为其制定整体发展战略和实施计划。该项目历时近9个多月,取得了一定的效果。但是,在平安保险执行按该咨询公司制定的营销战略时遇到了困难并出现了业绩下滑,部门之间协作失调,客户流失,人员流动提高等问题。科特勒咨询集团(KMG)在此情况下受聘于平安集团,为其重新制定可执行的营销战略,并实施以”金融混业经营” 为核心的综合综拓营销策略和营销组织的变革。

项目内容:

2004年1月到2006年9月,中国平安财产及人寿保险公司的战略营销咨询项目正式启动,科特勒咨询集团(KMG)明确提出将通过对公司战略及组织结构的变革为中国平安财产及人寿保险公司打造一个完善的客户化营销战略体系,同时,依托该体系去实现提高销售生产力,盈利能力以及收入能力的期望目标。该项目于2006年9月顺利完成,通过近18个月的实际操作考察,中国平安财产及人寿保险公司的所有业绩指标均超过最初期望值。

科特勒咨询集团(KMG)将该项目分为两个阶段。第一个阶段为期三个月,核心目标是通过与各级管理层的直接交流,走访各分支机构并对一线员工进行访谈及问卷调查,同时,配以销售及管理成本的分析来完成对平安保险营销体系的内部审计诊断。第一阶段工作结束后,中国平安财产及人寿保险公司通过对科特勒咨询集团(KMG)所提交的战略方针报告的审核,决定将该项目推进到第二个阶段,即深入改良平安保险营销体系。该阶段的工作主要包括:

  • ●        沿个人及商业市场线重组集团总部及分支体系的结构。
  • ●        重整公司的销售及市场部门组织结构。
  • ●        改良销售管理和薪酬制度。
  • ●        引入开拓保险计划的新方法。
  • ●        创建新的客户数据库及信息管理方案。
  • ●        创建商业化客户市场细分模型。

在第二个阶段中,科特勒咨询集团(KMG)不仅负责方案的制定,同时还参与支持整体方案的实施及个别特殊管理部门的设计及重构工作。平安保险集团最初将该改良方案由上海分支机构导入,科特勒咨询集团(KMG)在该阶段的成就是值得关注的并获得了客户的积极评价,这些成就包括:

  • 通过归纳对最高价值客户(MVCs)及最低价值客户(LVCs)的销售管理和营销体系,科特勒咨询集团(KMG)为平安保险拓展了一套全新的5年营销战略和年度营销计划编制方案。以此,从战略和战术的角度上提高了对最高价值客户的营销效绩,降低了对最低价值客户的营销投入,实现了公司整体盈利能力的提升。

  • 为平安保险创建了潜在顾客开发职能部门,该部门依托信息及管理工具为销售队伍提供交叉销售和潜在客户的商机,建立了完善和高效的“商机产生系统(Leads Generation System)”。

  • 创建风险管理职能部门为新保险业务提供支持。

  • 创建基于分支机构级别的细分市场销售团队体系(曾经仅在次分支机构中存在销售人员)。

  • 针对特殊市场细分给不同产品及服务进行定位并进一步重组了产品中心部门。


项目执行效果:

中国平安财产及人寿保险公司已全面运作科特勒咨询集团为其拓展的营销改良方案,整体方案的实际执行效果总结如下:

  • 潜在顾客开发职能部门仅用一个月的时间即超额完成了全年的预期目标。

  • 专业销售团队同样在一个月的时间内超额完成全年销售预期目标。

  • 以上两项指标暗示着改良后的销售生产力较传统的销售生产力提高了600-900%。同时通过分析细分市场产出量,历史数据和损失比率来定位新业务的方法在效绩上大大超过了一般方案。

  • 基于对新业务潜在数据的分析及预期利润的理性推测,该项目将会在8个月内收回投资成本并进入全额收效阶段(基于增长型利润模型)。同时,值得一提的是该声明还未考虑平安保险的新营销方案向顾客全面铺开时所带来的期望影响。


JP 摩根个人银行:战略营销平台规划,营销组织设计和战略方向规划培训
核心概要:

科特勒咨询集团(KMG)受聘于平JP摩根个人银行,提供了四阶段咨询服务,包括行业战略性评估、战略营销平台,优先进行排序,JP摩根营销组织的建立。在此基础上,JP摩根建立起来战略营销平台,并对营销组织进行了相应的调整,KMG也帮助JP摩根聘请了第一任市场研究总监。

I. 战略方向

科特勒咨询集团(KMG)受JP Morgan个人银行业务集团委托提供了四阶段咨询服务。

  • 第一阶段:执行理事会战略性评估
  • 第二阶段:JP摩根战略营销平台
  • 第三阶段:对营销事项按优先进行排序
  • 第四阶段:建立JP摩根营销组织

JP Morgan曾设定客户管理服务的底限为500万美元,他们怀疑这个底限会妨碍公司与年轻企业家们建立忠诚度。当年轻的企业家们达到这个底限时,他们已经与那些在发展道路上帮助他们的机构建立了忠诚度,这时,要将他们转变过来非常困难。

或许,最困难的在于摩根银行在向储户交叉销售投资中介经纪人业务和投资管理业务时遭到了失败。虽然储户们很珍视也很看中他们在摩根银行拥有支票账户,但他们却将投资中介经纪人业务、商业贷款业务和投资管理业务放到了其他公司。而对摩根银行来说,储蓄账户则是赔本的业务。——举例来说,首先,许多储户对摩根银行提供的金融业务并不熟悉。摩根私人银行没有专门的营销部门来进行推广,同时也没有一个信息系统可以让客户连接到摩根银行相应的产品管理部门。

II. 执行理事会战略性评估

米尔顿.科特勒和菲利普.科特勒组织并主持了为期2天的执行理事会议,以确认影响摩根银行的战略营销定位和销售业绩成长的关键因素。2天的会议涵盖了营销管理领域的主要问题,包括市场分析和规划、市场细分和目标设定、品牌管理和传播、客户获取与客户服务。最终的执行管理决策如下:

  • 1.      摩根银行需要建立一个专门的营销部门;
  • 2.      摩根银行需要组建一个战略营销平台,以决定和达到销售利润的增长;
  • 3.      摩根银行亟需通过一个品牌计划,将新老客户吸引到“摩根之家”,以了解摩根多元化的产品计划。

III. JP摩根战略营销平台

1. 科特勒咨询集团(KMG)与摩根银行项目组就战略营销平台计划,共同确定摩根重要人选名单,共对摩根银行高层管理人员,销售管理层,信息技术人员,产品开发和管理人员进行了16场深入的内部访谈,每场访谈1到1个半小时,并对访谈记录进行深入详尽的分析。

2. 科特勒咨询集团(KMG)与摩根银行员工团队共同协作,在调研数据和多元化访谈的基础上筹备一个战略营销平台草案。该草案提出以下建议:

  • 1)      摩根银行美国的业务和远景规划;
  • 2)      战略需求;
  • 3)      客户需求调研;
  • 4)      业务成长目标;
  • 5)      面对竞争的准确商业定位;
  • 6)      品牌计划:财产最优化管理;
  • 7)      销售综合配套财务服务项目;
  • 8)      关系管理;
  • 9)      建立营销文化;
  • 10)    技术支持和信息系统支持。

该战略营销平台被呈交理事会,摩根银行的总裁Jaime Higgins授权营销团队执行多项了科特勒咨询集团(KMG)的提议。

IV. 对营销事项按优先排序进行分类处理

1. 在科特勒咨询集团(KMG)介入之前的两年中,摩根银行(美国)批准了大量的旨在发展新客户、提升客户管理以及新产品开发和管理的提案。但由于缺乏营销组织,这些提案的执行和管理多数被疏忽了。
2. 摩根银行项目团队请科特勒咨询集团(KMG)对这些提案进行评估,划分出优先次序并按照战略营销平台进行分类:营销计划、系统和调研,形象管理,产品管理,解决方案的销售,文化管理,关系管理和竞争管理。这项任务在10月份完成,并将报告呈交理事会。

V. 设计营销组织

摩根银行总裁和理事会要求科特勒咨询集团(KMG)为他们规划一个以客户导向的市场营销组织。在此之前,客户仅仅通过销售队伍和客户服务部门接触银行,而他们并不负责客户利益的管理。在进一步访谈和调研之后,科特勒咨询集团(KMG)提交了一个由六大部分组成的摩根银行营销组织规划书,主要内容包括:

  • 1.      组织管理小组;
  • 2.      计划、调研和系统小组;
  • 3.      产品合作小组;
  • 4.      关系销售小组;
  • 5.      客户服务小组;
  • 6.      沟通与传播管理小组。

此项目完成后不久,摩根银行聘请了它第一位营销研究总监。科特勒咨询集团(KMG)的所设计的营销组织模式也从当年开始得以建立和运行。

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