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科特勒专长

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科特勒咨询集团(中国)营销战略部过往案例介绍汇总

冠军国际(现为国际纸业,全球最大的纸业公司)
核心概要:

科特勒咨询集团(KMG)在1994-2003年和IBM在品牌规划和品牌管理领域有多个咨询项目,菲利普科特勒亲自参与到此项目中,对IBM产品事业部、国际计算机中心提出了多项品牌规划、品牌管理和发展决策的多项建议。

项目简介:

科特勒咨询集团(KMG)从1998年6月起开始到2005年与冠军国际协同开展工作,为了实现4亿美元的利润改善目标,冠军国际的董事会高层曾经要求公司必须采取切实步骤来使企业“从生产导向型向营销导向型转变”。科特勒咨询集团(KMG)能赢得该客户的信赖是因为它在这方面有着丰富的运作经验。

第一步是对其进行 “营销审计”,从以下四个方面对公司营销职能进行了评 估:
信息:公司拥有何种市场信息?是所需要的信息吗?信息是否足够?信息的质量如何?
组织:公司的组织架构是否能确保各项目标的顺利实现?
角色和责任:是否需要重新定义角色、营销责任及其他职能部门(销售、研发等)?
流程:是否有正确的流程(市场研究、产品开发、市场规划)?是否有效?

根据上述问题,审计的重点是冠军国际的“营销结构”,而不是是否选择了正确的营销战略和战术。

为了开展这项审计,科特勒咨询集团(KMG)审视了冠军国际所有相关的内部文件:市场计划、生产计划等。然而,该项审计的的最终结果还有赖于与冠军国际的人员和利益相关人的进行深入的面谈。科特勒咨询集团(KMG)与大约80位来自业务单位和公司的人员进行了面谈。此外,科特勒咨询集团(KMG)还与20位来自董事会的成员、华尔街的分析师和顾客进行了深入的交谈。

该审计活动为期两个多月,最后,科特勒咨询集团(KMG)向冠军国际的高级管理层——董事会成员提交了一份设计报告和相关建议。科特勒咨询集团(KMG)提出的建议最终被冠军国际采用,在接下来的18个月里,科特勒咨询集团(KMG)应对方要求与其共同执行各项建议。这些重要的管理活动包括以下重要的组成部分:

改进营销部门和营销的专业性

尽管冠军国际拥有名义上的营销人员,营销工作却没有在公司运营中发挥重要的作用。为了健全营销体系,科特勒咨询集团(KMG)建议冠军国际设立营销副总裁一职(建议营销副总裁直接向首席执行官报告,责任之一是负责并支持各业务单位的营销活动)。此外,科特勒咨询集团(KMG)还建议冠军国际在几个业务单位设立一些新的营销岗位。例如,在胶版纸部门设立了两个新的营销岗位:平板纸营销主管和卷筒纸营销主管。科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际共同来设立并充实这些新的岗位。所有这些岗位的员工都通过专门的技术从外部聘请(通常,冠军国际的营销岗位人员都来自内部,这些人往往缺乏或没有营销背景)。

营销规划流程:

科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际协同开发并实施了一项营销规划流程,在此之前,冠军国际并没有真正的市场规划规划流程(尽管有一些标识为营销计划的文件,但他们与实际所做的和质量等方面相距太远)。科特勒咨询集团(KMG)为业务单位小组提供了一个模板来协助他们进行营销规划,并举办了学习班来帮助他们学习、改进营销规划活动。

合理定价:

不一致的定价策略、顾客及其他方面关于价格的处理不善使冠军国际每年要损失上千万美元,科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际两个最大的业务单位(胶版纸和涂层纸部门)协同工作以识别主要问题,并采取相应的措施来予以纠正。

顾客价值分析:

同该行业多数纸张和木制品企业一样,冠军国际当时如同经营日用品一样仅仅在价格层面上参与竞争,并通过频繁的降价活动来赢得业务。科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际的各业务部门协同工作,以测量相应产品和服务供应的价值,并以货币的形式来描述各自的价值。在多数情况下,冠军国际的产品供应其实是有相对于竞争品的相对优势的,并且,其价值也是可以量化的,因而产品的定价是有据可依的。该项工作为冠军国际带来了上千万美元的收入。

在那两年之中(1998–2000),科特勒咨询集团(KMG)与冠军国际的各业务部门合作开展了大量的工作,主要业务部门包括:1. 胶版纸部门,2. 涂层纸部门,3. 木制品部门 4. 纸浆部门

后面两项(3和4)对冠军国际的第二次利润改进项目贡献极大(其在1999年宣布了价值2.25亿美元的利润提升活动)。科特勒咨询集团(KMG)为冠军国际设计并被其采用的管理流程和专门技术在最新出版的两本书中被用作成功案例做重点描述:《一流团队》(Teams at the Top,Jon Katzenbach,HBR出版社);《揭密:冠军国际十年变革》(What Works: A Decade of Change at Champion International,Richard Ault,Richard Walton和Mark Childers,Jossey-Bass出版社)

中航光电:B2B营销流程和组织设计, B2B营销和销售支持体系设计,营销能力评估
核心概要:

科特勒咨询集团(KMG)2011年为中航光电进行深入的营销管理服务,帮助其设计出公司层面整体的B2B营销管理体系,并对其销售模式、供应链的衔接都给出了切实可行的咨询建议,使得中航光电的业务在短期了获得了显著提高。

中航光电的主要客户是大型电信设备整机和部件企业,是国内排名前三位的关键零配件供应商. 2011年, KMG帮助中航光电重新设计和优化了其整体B2B营销体系和销售体系, 并明确了关键营销能力和年度营销计划流程与模版,具体内容包括:

  • 1.      重新细分客户和建立客户细分模型
  • 2.      针对新的客户细分,重新制定公司价值诉求和交付物
  • 3.      优化营销工作流程和营销支持工具
  • 4.      优化销售工作流程和销售工具
  • 5.      整合营销-销售一体化流程
  • 6.      优化和补充新的营销和销售KPT
  • 7.      制定年度营销规划流程和模版
  • 8.      制定”营销竞争力”模型和考核指标
宝钢集团: 集团公司品牌建设和管理, B2B要素品牌建设和管理
核心概要:

科特勒咨询与宝钢的合作从2011年开始,菲利普科特勒亲自从美国到中国为宝钢的决策层进行B2B品牌、营销管理的授课,之后科特勒团队和宝钢的管理层一同以"公司品牌""品牌管理"作为研究核心工作了4个月,获得宝钢CEO的高度认可。

2011年6月, KMG帮助宝钢集团制定了 “ 宝钢集团品牌战略计划和实施方案”. 该集团品牌战略是支持宝钢集团总体战略转型的关键步骤. 在战略中, 我们详细规划了宝钢的新品牌定位, 品牌核心价值, 品牌架构, 品牌管理组织, 品牌管理流程, 品牌传播管理,品牌资产检测等.同时,我们创新性的引入了 SVM方法(利益相关者管理)体系和组织, 为宝钢品牌持续发展打下了基础。

2011年11月, KMG帮助宝钢制定了打造”宝钢不锈”要素品牌的战略和具体实施计划, 这是国内第一个系统的塑造工业品牌要素品牌的实践!

中国航空工业国际: 集团公司品牌建设和管理, 国际市场品牌塑造
核心概要:

科特勒咨询一直是中航国际的战略咨询合作伙伴,从2007年开始就与中航系统进行过多次合作,本次合作是帮助中航国际制定集团品牌战略、国际市场品牌塑造计划,此项目得到中航国际CEO的高度认可。

2011-2012年,KMG协助中国航空技术国际控股有限公司制定了集团公司品牌战略和国际品牌塑造实施计划。中航国际隶属于中航工业集团,负责民品和国际业务,下属7大业务板块,上市公司8家,各类公司超过100家,年销售额1100亿。该品牌项目重新定义和解读了"中航国际"的商业概念,业务模式,价值创造,利益相关者,企业文化从而精准的提出了中航国际的品牌定位,品牌价值,品牌架构,品牌管理体系,国际市场价值诉求等。中航国际是中国首家以"超越商业"的共享价值创造为基础的国际品牌企业。

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